Preguntas y Respuestas en torno a Alineación Total

por Riaz & Linda Khadem

Alineación Total ya está implementado en importantes corporaciones internacionales, y hay casos de estudio disponibles en las principales escuelas de negocios. A menudo oímos las mismas preguntas de quienes investigan el sistema de gestión. Hemos recopilado algunas de esas preguntas con breves respuestas. Esperamos que les resulte útil.  Este blog está organizado en cinco secciones que comprenden preguntas generales seguidas de preguntas sobre cada uno de los cuatro pilares de Alineación Total: Visión y Estrategia, Accountability, Información y Cultura y Modelo de Gestión.

Preguntas Generales

P: ¿Qué empresas pueden beneficiarse de Alineación Total?

R: Los conceptos de Alineación Total son universales y pueden beneficiar a todas las empresas, de todos los sectores.

P: ¿Qué empresas pueden esperar resultados similares a los de ProlecGE?

R: Cualquier empresa que aplique la metodología completa sin permitir que la resistencia al cambio descarrile su aplicación puede esperar resultados excelentes. En Prolec hubo varios factores que hicieron que su éxito fuera notable, como un liderazgo sobresaliente, un mercado favorable y recursos financieros disponibles.

P: Tenemos nuestra alineación a través de la Gestión por Objetivos, en la que los objetivos de la organización se transmiten en cascada a través de nuestros directivos, cada uno de los cuales asigna objetivos para el año a sus subordinados directos. ¿Podemos decir que estamos alineados?

R: Hay una apariencia de alineación, pero no se puede estar seguro de que haya una alineación real, ni mucho menos una alineación total. Es como el juego del teléfono, cuando una persona de un grupo de cinco a diez comparte una declaración con la siguiente y le pide que la transmita a la siguiente y así sucesivamente. A menudo, el mensaje que recibe la décima persona es completamente diferente.

En la Gestión por Objetivos, cada subordinado directo se alinea con el jefe en función de lo que oye de él, y el mensaje original podría haberse perdido en el proceso en cascada. A menudo, dos personas que realizan exactamente el mismo trabajo y dependen de dos jefes distintos tienen objetivos diferentes. Además, el sistema de evaluación del desempeño deja mucho margen a la opinión de los directivos de cada nivel, que puede no estar basada en hechos. En Alineación Total, todo el mundo está alineado directamente con la visión y la estrategia de la organización. La evaluación del desempeño se basa en los datos del cuadro de mando de la persona.

P: ¿Es Alineación Total otra forma de Cuadro de Mando Integral?

R: Ambos son programas excelentes, pero completamente diferentes. Lo único que tienen en común es la palabra “cuadro de mando”.  Las metodologías, el enfoque de la implementación, la cultura resultante y la sostenibilidad después de la implementación son todos diferentes. Incluso los cuadros de mando definidos en Alineación Total son fundamentalmente diferentes de los definidos en el Cuadro de Mando Integral.

Los cuadros de mando de Alineación Total son tanto cuadros de mando empresariales como individuales. Se hace gran hincapié en los cuadros de mando individuales que se combinan para impactar en los cuadros de mando empresariales. El contenido de los cuadros de mando individuales mide el valor añadido del puesto de trabajo y el papel que desempeña el titular del mismo en la repercusión del KPI. La definición del cuadro de mando individual incluye un proceso de delegación que permite a los niveles más bajos responsabilizarse de la repercusión directa en un KPI y centra a los niveles superiores en cuestiones estratégicas relacionadas con el futuro. Además, los cuadros de mando individuales definidos en Alineación Total incluyen la responsabilidad por el impacto directo en un KPI, así como la responsabilidad por la influencia interfuncional y vertical. Los cuadros de mando individuales sirven para aumentar la colaboración entre funciones y eliminar los silos.

P: ¿Necesitamos Alineación Total si ya tenemos el Cuadro de Mando Integral?

R: La respuesta es sí. Alineación Total complementa al Cuadro de Mando Integral con todas las funciones que existen en Alineación Total.

P: Somos muy buenos planificando, pero no tan buenos ejecutando. ¿Cómo puede ayudarnos Alineación Total con la ejecución?

R: No está solo. Muchas organizaciones se enfrentan a este reto. Para tener una buena ejecución se necesita algo más que unas pocas personas que ejecuten bien. Se necesita establecer una cultura de ejecución mediante metodologías y procesos adecuados que permitan a todos mejorar la ejecución. En Alineación Total, primero se construye una infraestructura con metodologías que utilizan un software para hacer un seguimiento y fomentar la ejecución. A continuación, los procesos de gestión gemelos de Revisión de Equipo y Revisión Vertical utilizan la infraestructura para garantizar una ejecución excelente.

P: ¿Podemos identificar nuestras áreas de desalineación y tratarlas una a una con diferentes conjuntos de metodologías?

R: Por supuesto, y eso le ayudará mucho. La organización tendrá una mejor alineación en varias áreas o funciones, pero no tendrá una alineación total en todas las funciones y en toda la empresa. Las soluciones creadas en cada área probablemente no estarán alineadas entre sí.

P: ¿Merma la creatividad el enfoque estructurado de Alineación Total?

R: Al contrario, las estructuras de Alineación Total fomentan la creatividad. Uno de los elementos estructurales de Alineación Total es el ciclo de Revisión de Equipo, en el que los equipos, incluidos los dueños de un KPI, y todas las personas que tienen una influencia, se reúnen para intercambiar ideas y mejorar el desempeño de un KPI. Dentro de esta estructura, y con la ayuda de las directrices de consulta destacadas por Alineación Total, el libre flujo de ideas conduce a soluciones creativas que se adoptan, se ponen en práctica y sobre las que se reflexiona en el siguiente ciclo. La búsqueda de soluciones creativas está integrada en el proceso de Alineación Total.

P: Si ya tenemos elementos similares de Alineación Total implementados en nuestra empresa, ¿seguimos necesitando Alineación Total?

R: Es una pregunta que tendrá que responder usted mismo.  Depende de lo bien que se hayan implementado esos elementos, de lo alineados que estén entre sí y de lo bien que funcionen juntos para impulsar el progreso de su empresa.

P: Algunos de nuestros altos directivos proceden de organizaciones de éxito. Implementar Alineación Total significa que deben cambiar su forma de gestionar. ¿Perderemos en el proceso?

R: Sin duda, estos directivos han adquirido competencias en gestión y podrían producir resultados utilizando su propio enfoque basado en las competencias que han adquirido. Sin embargo, reconocerán el valor del proceso de Alineación Total que incluye mucho de lo que han aprendido en sus trabajos anteriores. Así pues, en aras de la alineación con sus colegas de competencias similares y especialmente con los niveles inferiores que supervisan, les recomendamos que adopten el proceso de Alineación Total.

P: Implementar Alineación Total quitará tiempo a nuestros directivos, que ya están sobrecargados. ¿Cómo pueden centrarse en obtener resultados y aplicar al mismo tiempo una nueva forma de gestión?

R: Adquirir cualquier cosa de valor requiere inversión. En este caso, sus directivos tendrán que invertir su tiempo para hacer ambas cosas, seguir desempeñando y produciendo resultados en sus puestos de trabajo e implementar el proceso de Alineación Total según sea necesario. Esto se ha hecho en muchas organizaciones y se ha demostrado que la inversión de tiempo ha valido la pena.

P: Intentamos implementar Alineación Total después de leer el libro, pero no funcionó, a la gente le pareció que el proceso de gestión era complicado y requería mucho tiempo.

R: El éxito de Alineación Total depende de la forma en que se aplique. Como la alineación total afecta a tantas personas, funciones y niveles de gestión, requiere facilitadores externos certificados que tengan experiencia en su aplicación. Se trata de una transformación cultural que no se presta al “hágalo usted mismo” por parte de recursos internos que ya están arraigados en una cultura que debe cambiar. 

El Primero de los Cuatro Pilares: Visión y Estrategia

 P: Todos tenemos una Misión, Visión y Valores. Hemos invertido tiempo en crearlos, ¿por qué no utilizar lo que tenemos?

R: ¿Están realmente en el centro de todo lo que hace la empresa? ¿Y están todas las actividades de la organización alineadas con ellos? Si los dueños de la empresa, la junta directiva y los trabajadores se han apropiado realmente de estas afirmaciones, no es necesario crear otras nuevas. Si decide crear un nuevo conjunto, puede incorporar lo que tiene a la nueva definición.

P: De la estrategia, hay quien dice: olvídate de la estrategia. En lugar de eso, mantente despierto y aprovecha las oportunidades que surjan de forma dinámica, porque no puedes preverlas con antelación. ¿Qué dice Alineación Total al respecto?

R: Alineación Total dice que hay que tener una estrategia clara para el futuro, pero estar abierto a las oportunidades que surjan y modificar la estrategia en consecuencia.

P: Hemos implementado la Estrategia del Océano Azul. ¿Es Alineación Total otra estrategia que debemos seguir?

R: La Estrategia del Océano Azul, así como otras estrategias similares disponibles en la literatura, son enfoques diferentes para su mercado. En Alineación Total, la estrategia de mercado es uno de los componentes a tener en cuenta. Su Estrategia del Océano Azul podría encajar en ese componente. Los otros componentes son la estrategia de apoyo y la estrategia de cierre de brechas.  El proceso de Alineación Total incluye directrices para cada uno de estos tres componentes. Se trata de directrices de proceso, no de contenido. En otras palabras, Alineación Total no le sugiere lo que debe hacer, sino que le ofrece un proceso que le permite tomar su propia decisión para crear la estrategia que necesita.

P: ¿Por qué utilizan el Mapa de Alineación para plasmar las estrategias? ¿Por qué no dejan que cada área desarrolle su propia estrategia y la ejecute?

R: Ejecutar una estrategia implica inversión. Las distintas unidades de negocio o áreas de la empresa sí pueden desarrollar estrategias para su propia área. Sin el Mapa de Alineación, el área que consiga financiar una estrategia podría tener un líder que sea el más asertivo o el que tenga más conexiones políticas. Sin considerar la personalidad del jefe, es posible que no se debería de buscar el crecimiento en dicha área, sino su desinversión. Con el Mapa de Alineación, Alineación Total aporta transparencia a las decisiones estratégicas en los niveles superiores de la organización. El Mapa de Alineación se convierte en una herramienta de actualización dinámica que muestra siempre las actividades para el presente y el futuro de la empresa.

El Segundo Pilar: Accountability

P: El pilar de la Responsabilidad o Accountability parece demandar mucho tiempo. ¿Por qué no hacer a todo el mundo responsable de los principales indicadores de la empresa: ventas, gastos, ganancias y crecimiento?

R: Si todo el mundo es responsable de un indicador, significa que nadie lo es. Cada persona asume que los demás harán algo para mejorar el desempeño. Se necesita una persona al nivel apropiado más bajo que sea el responsable. Esa persona podría ser el CEO para el EBITDA o el supervisor de la línea para el % de rechazos, dependiendo del KPI. Otras personas que puedan ejercer su influencia sobre el KPI también tendrían la responsabilidad de ejercerla.

P: No se pueden medir muchos puestos, sobre todo los del personal, así que ¿cómo se define un cuadro de mando para todos?

R: Precisamente aquí es donde entra en juego la influencia interfuncional en Alineación Total. Si el puesto es necesario, la persona que lo desempeña puede medir su valor añadido. Los puestos del personal existen para servir a las áreas de línea. Por lo tanto, pueden ser responsables de su influencia a través de lo que llamamos factores de influencia críticos que pueden definirse en sus cuadros de mando. Sus cuadros de mando también pueden incluir proyectos estratégicos. Si un puesto no puede medirse y no sirve a otras áreas, entonces no es necesario y puede eliminarse.

P: ¿Cómo es un cuadro de mando típico de un directivo de alto nivel?

R: Tendrá unos cinco indicadores o iniciativas estratégicas de las que la persona es responsable. En este nivel, podría haber uno o dos factores de gestión relacionados con los KPI básicos de la empresa, quizás uno o dos indicadores de influencia interfuncional y dos o tres indicadores para la ejecución de iniciativas estratégicas de la empresa.

P: ¿Cómo es un cuadro de mando típico para un supervisor?

R: Como esta persona está cerca de la línea de operación, su cuadro de mando tendrá quizá tres o cuatro factores críticos de éxito de influencia directa, quizá uno o dos factores de influencia inter-funcional.

P: ¿Qué tiene de particular el cuadro de mando de Alineación Total?

R: Hay cinco características únicas en los cuadros de mando individuales de Alineación Total: 1) incorpora la delegación de responsabilidad en todos los niveles y funciones de la organización, 2) distribuye la responsabilidad compartida en todas las funciones para eliminar los silos, 3) las cifras que aparecen en el cuadro de mando para los factores críticos de éxito no son medias ni totales, son cifras de origen, 4) el cuadro de mando está alineado con la visión de la organización y muestra la dirección para avanzar hacia la visión, 5) el cuadro de mando define claramente las prioridades del trabajo y el enfoque de la persona.

El Tercer Pilar – Información

P: ¿Cuál es la finalidad de TOPS, The One Page Software?

R: El propósito de TOPS es proporcionar el estado de desempeño de cada cuadro de mando a su dueño, a las personas que influyen en los KPI y a los niveles de gestión superiores, una vez por período. El periodo puede ser diario, semanal, mensual o trimestral, aunque el más popular es el mensual. La información se proporciona en tres informes de una página, el Informe de Enfoque que es el cuadro de mando, el Informe de Retroalimentación que tiene las excepciones positivas y negativas del titular del puesto, y el Informe de Gestión que tiene las escalaciones positivas y negativas del desempeño de los colaboradores.

P: ¿Podemos hacer Alineación Total sin TOPS?

R: Si lo hace, no tendrá Alineación Total porque el software es una gran parte de la infraestructura de alineación que tiene una compleja red interna para facilitar el flujo de información entre las personas vertical y horizontalmente. Sin él, mantener la alineación será un verdadero reto.

P: ¿Cómo accede TOPS a la información de origen?

R: El acceso de TOPS a la información de origen se realiza a través de plantillas de interfaz conectadas al almacén de información de la empresa. Está gestionado por el departamento informático y soportado por el proveedor del software.

P: ¿Qué grado de seguridad ofrece TOPS?

R: La protección de la seguridad desde el exterior de la empresa se garantiza instalándolo detrás del firewall de la empresa, por lo que es tan seguro como el resto de la información de la empresa. La protección de seguridad desde el interior es a través de nombre de usuario y contraseña.

P: ¿Puedo utilizar TOPS en mi teléfono inteligente?

R: Sí, se ha creado una versión móvil de TOPS que permite a los usuarios obtener cierta información básica, así como enviar y recibir notificaciones relacionadas con el cuarto pilar, el Modelo de Gestión.

P: ¿Qué tiene de especial TOPS?

R: La singularidad de TOPS se debe a su diseño, que permite a toda la dirección, desde el director general hasta el personal de primera línea, tener visibilidad, en función de sus permisos, de los cuadros de mando de la empresa y de los cuadros de mando individuales de cada puesto de trabajo. Envía información push que los responsables de cada puesto necesitan ver cada periodo y les permite investigar más a fondo y extraer información que les ayude a desarrollar planes de acción. Proporciona una plantilla para planes de acción vinculados a cada KPI e Iniciativa Estratégica. Permite a cada responsable generar agendas para revisiones de equipo y revisiones verticales y capturar los acuerdos y compromisos resultantes de estas reuniones. Envía notificaciones a través de TOPS mobile a los responsables cuando vencen sus compromisos y les permite cerrarlos y cargar archivos de apoyo. Permite introducir compromisos adicionales a través de los teléfonos inteligentes. TOPS calcula una puntuación de desempeño para el colaborador que puede vincularse a la compensación para un intervalo determinado. TOPS sirve de motor para facilitar la alineación.

El Cuarto Pilar – Cultura, Modelo de Gestión

P: En su libro habla de la cultura de colaboración y alineación, ¿cómo puede la Alineación Total evitar que la diversidad de opiniones divida al equipo en lugar de unirlo? A veces, los directivos se gritan unos a otros en el equipo de dirección de las empresas.

R: Expresar desacuerdos es bueno, pero gritarse no lo es. Cuando las empresas nos contratan para facilitar Alineación Total, primero reunimos al equipo directivo y les explicamos que, si quieren alineación, deben definir las reglas básicas de todas sus reuniones y prometer que se esforzarán por cumplirlas. A continuación, les hacemos partícipes de la definición de las reglas básicas de todas sus reuniones, que suelen incluir la participación de todos, no menospreciar, escuchar para entender y no para responder, no jerarquizar la aportación de opiniones, expresar las ideas con claridad pero sin desviarse de ellas, no interrumpir con teléfonos móviles salvo en caso de emergencia, no celebrar reuniones paralelas que dispersen la atención del grupo.

Estas directrices suelen adoptarse. Se denominan “código de conducta” y se respetan en todas las revisiones de equipo y verticales de la empresa y, más allá, en todos los espacios. Es asombroso cómo esta sencilla herramienta ayuda a la alineación.

P: ¿Cuál es el objetivo de la Revisión de Equipo?

R: El objetivo principal de la Revisión de Equipo es mejorar el cuadro de mando individual del líder del equipo natural. El equipo natural se reúne cada periodo para revisar el cuadro de mando del líder del equipo, elegir un indicador que necesite atención y utilizar herramientas de resolución de problemas para crear un plan de acción para el indicador. Gracias a este esfuerzo de equipo, se formula y se pone en marcha un plan con medidas de acción asignadas a las personas adecuadas. A continuación, el plan se revisa en el siguiente ciclo de Revisión de Equipo y el aprendizaje se aplica para la mejora continua.

P: ¿Cuál es la finalidad de la Revisión Vertical?

R: El propósito principal de la Revisión Vertical es dar a cada jefe un tiempo para revisar el cuadro de mando de un miembro del equipo, reforzar los aspectos positivos y revisar los negativos junto con los planes de acción desarrollados en la Revisión de Equipo del colaborador. Brinda al jefe la oportunidad de sugerir mejoras al plan de acción y prestar su apoyo.

P: Si el objetivo es el desempeño, ¿por qué hay cuatro conversaciones en la Revisión de Equipo y en la Revisión Vertical?

R: Porque el objetivo de Alineación Total no es sólo mejorar el desempeño, sino crear una cultura de alineación en la que los buenos resultados serán sólo uno de sus principales subproductos. Por esta razón, se añaden algunas conversaciones importantes mientras se llevan a cabo estos procesos gemelos de Revisión de Equipo y Revisión Vertical. Por ello, la conversación de Revisión de Equipo incluye conversación sobre cultura, sobre trabajo en equipo y sinergia. La Revisión Vertical incluye conversación sobre cultura, desarrollo del colaborador y otros temas importantes.

P: ¿Cómo impacta a la cultura la conversación de cultura en la Revisión de Equipo?

R: La cultura de Alineación Total toma forma a medida que los valores fundamentales de la organización son practicados por cada persona y los procesos de Alineación Total se arraigan en la organización. La conversación sobre los comportamientos identificados que conforman los valores de la organización muestra a los miembros del equipo que la empresa se toma en serio la alineación con los valores. La conversación repercute en la conducta cotidiana de las personas. Con el tiempo, se produce la transformación cultural.

P: ¿Qué ocurre con la conversación de cultura en la Revisión Vertical?

R: Dado que la Revisión Vertical es una conversación individual entre un directivo y su colaborador directo, la conversación de cultura permite a ambos explorar las brechas entre las conductas existentes y las requeridas que necesitan atención.

P: Si tenemos valores en la organización, ¿por qué centrarnos en las conductas? La gente puede decidir qué hacer en función de cómo entiende los valores.

R: En teoría es cierto, pero los valores son temas tan amplios que cada cual puede interpretarlos a su manera. En Alineación Total, se construye un árbol de relaciones entre conductas y valores para dar a cada uno una definición más exacta de los valores. Por ejemplo, ser responsable podría ser un valor, pero ¿cómo saber si alguien es responsable sin fijarse en las conductas que demuestra? Por ejemplo, llegar a tiempo a las reuniones, entregar a tiempo el trabajo prometido, etc. A través de las revisiones de equipo y las revisiones verticales de Alineación Total, todo el mundo se esfuerza por alinearse con los valores mediante la alineación con las conductas identificadas que componen cada valor.

P: Se habla de ‘desarrollo’ en la Revisión de Equipo y en la Revisión Vertical, ¿cuál es la diferencia?

R: En la Revisión en Equipo, la conversación tiene por objeto mejorar el trabajo en equipo. En la Revisión Vertical, la conversación trata de mejorar las competencias del colaborador.

P: Se habla de ‘sinergia’ en la revisión de equipo y de ‘otros temas’ en la Revisión Vertical, ¿cuál es la diferencia?

R: En la Revisión de Equipo, la conversación tiene como objetivo compartir información con todo el equipo sobre aprendizajes o mejores prácticas de un área orientadas a la colaboración interfuncional y la sinergia. En la Revisión Vertical, se abre un espacio para permitir la discusión de otros temas importantes para el colaborador o el directivo.

P: ¿Podemos saltarnos las tres conversaciones de la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical y centrarnos sólo en el desempeño?

R: Se puede, pero no es recomendable. No obstante, puede programar trimestralmente cualquiera de las otras tres conversaciones de la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical.

P: ¿Pueden nuestros mejores empleados, que ya saben cómo gestionar, eliminar las conversaciones de Revisión de Equipo y Revisión Vertical?

R: Definitivamente no, si quiere ver una transformación cultural en su empresa. La Revisión de Equipo y la Revisión Vertical no son sólo para ellos, sino también para las personas que dirigen en los niveles inferiores de la organización. Aunque ellos no lo necesiten, su gente sí. Si sus altos directivos no practican estos dos procesos de gestión, ¿qué posibilidades hay de que los niveles inferiores, empezando por sus colaboradores directos, los practiquen?

P: ¿Cuál es el valor real de la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical?

El valor está en lo que ocurre antes, durante y después de las conversaciones tanto en la Revisión de Equipo como en la Revisión Vertical. La preparación previa tiene el valor de incitar a los participantes a prestar atención a la información estudiando el desempeño de un cuadro de mando y pensando en lo que es necesario para mejorar su estado. La experiencia de la conversación durante la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical da como resultado estrategias de mejora y elementos de acción concretos asignados a las personas apropiadas. Lo que ocurre después es la ejecución de los compromisos generados en estas sesiones y rastreados por el software móvil TOPS con notificaciones y recordatorios. Juntas, la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical proporcionan la atención necesaria para asegurar una excelente ejecución de los planes de acción dirigidos a los KPI y a las iniciativas estratégicas. Pero el valor real es la transformación cultural que se produce a través del fortalecimiento de la alineación horizontal y vertical entre los participantes, y la alineación con los valores fundamentales de la empresa.

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