Estado de Alineación en la Organización

Transformación Cultural con Alineación Total

por Riaz & Linda Khadem

Se han escrito muchos casos de estudio en los que se expresan conceptos encaminados a impulsar el crecimiento, aumentar los beneficios, reducir costes, ganar cuota de mercado, etc. Aunque estos temas son importantes y merecen ser explorados, el presente artículo no trata del crecimiento, los beneficios u otros objetivos similares. Se trata de cómo una empresa puede funcionar de forma inteligente y sensata en un estado de alineación en el que todos los empleados avancen juntos como uno solo.

Con este enfoque, los resultados deseados, como el crecimiento, los beneficios y similares, se convierten en subproductos de la alineación, no en su objetivo principal. La ventaja de este enfoque es que se hace hincapié en los procesos, no en los resultados, y el funcionamiento eficaz de los procesos culmina en resultados sostenibles y sobresalientes.

Las herramientas y estrategias para crear el estado de alineación en las organizaciones ya se han explicado en nuestro libro Alineación Total. Nuestra intención aquí no es repetir lo que ya se ha dicho, sino ofrecer un resumen de alto nivel de los procesos interactivos que crean y mantienen el estado de alineación en una organización, y compartir el razonamiento que lo sustenta.

Para crear un estado de alineación en una empresa, debemos volver a los fundamentos de por qué existe una organización y qué pretende conseguir. Si consideramos la organización como un conjunto de personas que se reúnen para satisfacer una necesidad en el mercado, cada organización tiene una forma única de satisfacer la necesidad que percibe y, por tanto, persigue una misión única.

En muchas organizaciones, la misión se articuló en algún momento en el pasado y los empleados pueden o no ser conscientes de ello. En cualquier caso, no se le suele prestar mucha atención. Aquí, ponemos mucho énfasis en asegurarnos de que la misión se articula a través de la participación de los empleados, de que esta es clara, de que es un verdadero motivador para la acción y de que todos la entienden. Cuanto más sirva la misión de la organización para mejorar el mundo, mayor será su valor intrínseco a la hora de motivar a los empleados con un propósito significativo además de recibir una nómina cada mes.

Con la misión bien definida y aceptada por todos, resulta esencial una visión de dónde pretende estar la organización dentro de cinco o diez años. La visión también debe ser compartida por todos, no sólo por el CEO o el equipo directivo. Debe ser totalmente clara e inspiradora. Decimos esto porque la agudeza de la visión produce la agudeza de la comprensión, que es un poderoso motivador para la acción. La imagen del éxito en el futuro que conforma la visión es como ver el final en el principio. * Cuando el fin es claramente visualizado por todos, hace que se produzcan acciones por parte de todos que tarde o temprano se fusionan en una fuerza que produce el efecto deseado. La visión engendra creatividad que se convierte en resultados aparentemente imposibles.

El tercer elemento que, junto con la misión y la visión, sirve de base a la Alineación Total son los valores fundamentales que guían el progreso de la organización a lo largo del tiempo. Los valores son las pautas de comportamiento para todos. Nunca se comprometen. La organización prefiere perder a un cliente o empleado deseable antes que comprometer sus valores.

En resumen, una organización, por pequeña o grande que sea, es un conjunto de personas que trabajan juntas para cumplir una misión meritoria, con una visión de éxito en mente, y siguen una serie de valores fundamentales. Lo que acabamos de exponer no es nuevo. Todos los lectores están familiarizados con estos tres conceptos fundamentales. Casi todas las organizaciones tienen algunas declaraciones de misión, visión y valores artísticamente expuestas en los pasillos de sus empresas y en sus sitios web. Lo que es nuevo en Alineación Total es que estos tres conceptos se sitúan en el centro de todo lo que hace la empresa. Dicho de otro modo, todo lo que hace la empresa está alineado con la misión, la visión y los valores.

Los tres generan los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) que miden el éxito de la organización. Crean los procesos de principio a fin, desde las ventas y la entrada de pedidos hasta la entrega de pedidos y la atención posventa. Provocan la formulación de las estrategias necesarias para alcanzar la visión. Sirven de guía para aclarar las expectativas de todos los puestos en términos mesurables y el valor agregado de cada puesto mediante cuadros de mando individuales. Proporcionan la norma para medir la salud de la empresa en los cuadros de mando empresariales. Requieren el establecimiento de una responsabilidad interfuncional que elimine los silos. Exigen un flujo continuo de información para seguir el progreso hacia la visión. Obligan a establecer una compensación justa que recompense a los equipos y a los individuos por su contribución a la consecución de la visión.

Alineación Total sirve de marco para todo lo que ocurre en una empresa. Tiene la metodología para todos los procesos que fluyen de los tres conceptos fundamentales, misión, visión y valores. La implementación de Alineación Total sigue cuatro pilares básicos: Visión y Estrategia, Accountability (Responsabilidad), Información y Cultura.

Visión y estrategia

La clave para la implementación de la visión y la estrategia como pilar fundamental de Alineación Total es el Mapa de Alineación, un constructo sencillo pero poderoso que sirve de marco para la acción en la empresa. Es un mapa que conecta el presente con el futuro de la empresa y se convierte en el instrumento dinámico vivo de la alineación.

La misión, la visión y los valores de la empresa se sitúan en su centro. Iluminan el funcionamiento actual de la empresa e inspiran estrategias para el futuro. La parte izquierda del mapa contiene un árbol de indicadores de éxito o KPI que miden el resultado de los procesos que existen o deben crearse para hacer realidad la visión. La parte derecha del mapa contiene un árbol de estrategias con tres ramas principales: estrategias de mercado para las unidades o segmentos de negocio, estrategias de apoyo y estrategias de cierre de brechas necesarias para construir el futuro. Las estrategias formuladas en el lado derecho mediante un proceso de planificación estratégica se convierten en iniciativas específicas con planes de proyectos, hitos y plazos. Los indicadores del éxito de las iniciativas del lado derecho se designan mediante un índice medible que llamamos INX, que corresponde a las siglas en inglés de Índice de Iniciativa.

Una vez elaborado, el Mapa de Alineación cuenta la historia de dónde se encuentra la empresa en el presente y cómo avanzará en el tiempo hacia su visión. El mapa es independiente del organigrama de la empresa. Es un documento que se mantiene siempre actualizado. Cuando se crea un nuevo proceso alineado con la visión, se añade a la izquierda los KPI asociados a él. Cuando se pone en marcha una nueva iniciativa estratégica exigida por la visión, se añade a la parte derecha del mapa.

Ofrecemos una advertencia a las empresas que diseñan estrategias de mercado en el lado derecho de este mapa. Para estar alineados con los valores que a menudo incluyen la confiabilidad, la excelencia y la contribución a la mejora del mundo, hay que tener cuidado de no incluir estrategias que violen los valores. Por ejemplo, una estrategia para aumentar la cuota de mercado es aceptable si anima a la empresa a ser más innovadora, más rentable y más consciente de la mejora continua. No es aceptable si trata de abusar de su fortaleza financiera para iniciar una guerra de precios con el fin de eliminar rivales o pagar a los empleados menos de lo que valen sus contribuciones para aumentar los beneficios, o tergiversar los productos o servicios de la empresa mediante publicidad engañosa. Tales estrategias no pertenecen a Alineación Total, ya que comprometen los valores en favor de una cuenta de resultados positiva a corto plazo.

Accountability

La implementación del pilar de accountability de Alineación Total presupone la existencia de una estructura organizativa adecuada. Dependiendo del tamaño de la organización y del tipo de empresa, el organigrama podría tener de dos a varios niveles de profundidad. El  conectar el Mapa de Alineación con la estructura organizativa implica la distribución de cada KPI del lado izquierdo y cada INX del lado derecho del mapa entre los numerosos responsables de la empresa. Alguien debe ser responsable de cada uno de los indicadores e iniciativas.

La metodología para este pilar requiere delegar los KPI del lado izquierdo del mapa a los niveles más bajos apropiados de la organización mientras se asignan los INXs del lado derecho a los niveles más altos apropiados. Con ello se pretende potenciar los niveles inferiores, que están más cerca de la primera línea, y animar a los niveles superiores a ser más estratégicos y orientados al futuro. Como el éxito de la mayoría de los KPI o iniciativas depende de la colaboración entre varias funciones, la responsabilidad de colaboración también se incluye en el proceso de delegación y asignación. El resultado del proceso de accountability es la creación de cuadros de mando individuales para cada titular de un puesto que contienen una combinación de KPI e INX con responsabilidad primaria o responsabilidad interfuncional.

La construcción de cuadros de mando individuales que surge del mapa de alineación es lo que llamamos rendición de cuentas descendente. A este proceso debe añadirse un enfoque ascendente en el que cada titular del puesto añada al contenido de su cuadro de mando KPIs o iniciativas importantes que podrían haber escapado al proceso descendente. El cuadro de mando que surja tendrá la ventaja de incluir las prioridades en primera línea junto con los requisitos de la visión de la organización. El ejemplo de los cuadros de mando así creados puede encontrarse en nuestro libro, Alineación Total.

Un cuadro de mando que se elabore mediante este proceso debería tener idealmente de cinco a siete KPI e INXs con ponderaciones de importancia. El objetivo de mantener los números bajos es centrar a cada persona en los pocos factores vitales que tienen un gran impacto en el éxito de la organización siguiendo el principio de Pareto. Los responsables de los puestos cercanos a la primera línea se encargarán principalmente de los KPI y los de los niveles superiores se encargarán principalmente de los INXs.

Información

El pilar de la información se apoya en un software de alineación que se conecta al almacén de datos de la empresa y muestra la información que necesitan todos los responsables sobre el rendimiento de sus cuadros de mando, así como los cuadros de mando de los colaboradores en su pirámide de responsabilidad. El software conecta a las personas responsables de un KPI o un INX con sus influenciadores horizontales o verticales y proporciona información a cada responsable sobre su contribución para convertir la visión en realidad. El sistema que sustenta este pilar es TOPS (The One Page Software), un software propio de última generación que ha ido creciendo en capacidad a lo largo de muchas implementaciones. Sus informes clave son tres: el Informe de Enfoque, el Informe de Retroalimentación y el Informe de Gestión.

El Informe de Enfoque es el informe del desempeño del cuadro de mando del titular del puesto. Contiene cada uno de los KPI o INX junto con el estado del desempeño del mes en curso, y tres niveles de objetivos -mínimo, satisfactorio, sobresaliente- que determinan el grado de avance que se ha logrado en el desempeño. El Informe de Retroalimentación enumera las excepciones positivas y negativas del Informe de Enfoque. Las excepciones positivas son aquellos KPI que han alcanzado o superado el nivel satisfactorio establecido en el Informe de Enfoque. Las excepciones negativas son aquellos KPI que han obtenido resultados por debajo del nivel mínimo fijado como meta. Este informe también proporciona información sobre cuántos periodos seguidos se ha producido la excepción y a cuántos niveles superiores se ha escalado. El Informe de Gestión es un informe que muestra todas las excepciones positivas y negativas en los niveles superiores de la jerarquía organizativa. Sirve para informar a un directivo de lo que está ocurriendo en su pirámide de responsabilidad en los niveles inferiores de la organización. El software incorpora un sistema de escalamiento sencillo y ajustable que notifica las excepciones a los niveles superiores del responsable del puesto en función del número de excepciones positivas o negativas consecutivas.

Además de servir como proveedor de información, el software TOPS apoya el cuarto pilar de Alineación Total, la Cultura.

Cultura

Las empresas que han experimentado la aplicación de los tres primeros pilares descritos ya han notado un cambio cultural significativo. Sus colaboradores han apreciado la transparencia del proceso. Han participado en la articulación de la misión, la visión y los valores de su empresa y los han asumido como propios. Han tenido acceso al marco de acción del mapa de alineación. Y sobre todo, han adquirido una comprensión clara de la relación de su cuadro de mando con la visión de la organización, la visión que es verdaderamente significativa. Sin embargo, el avance cultural asociado a todo esto es sólo el principio de un cambio cultural más profundo a través del cuarto pilar, la Cultura.

Hay algunos principios que guían la cultura de Alineación Total. Entre ellos hay dos: la unidad del género humano y la cooperación y la reciprocidad. * El primero repercute en la forma en que todos los miembros de la organización ven y tratan a los demás. Implica que el trato a los demás no está teñido por la lente de la “otredad”, nosotros y ellos, profesionistas y obreros, directivos y trabajadores, viejos y jóvenes, jefes y subordinados, fijos y temporales. Todos son iguales, aunque cada persona tiene una aportación diferente en función de su nivel educativo, sus competencias, etc. Todas las contribuciones se valoran, se respetan y su diversidad es una verdadera ventaja competitiva. La práctica de este principio contrasta fuertemente con la cultura que existe en muchas organizaciones, donde la jerarquía organizativa da permiso a los directivos para sentirse superiores a quienes les reportan y para sentirse obligados a emitir continuamente órdenes y directivas.

El segundo principio, cooperación y reciprocidad, implica convertir el interés propio en interés de la organización en la búsqueda de su visión. Hay una inversión de tiempo y energía en cooperación y reciprocidad que conlleva el sacrificio del interés propio. La aplicación de este principio también contrasta con la cultura que existe en muchas organizaciones, donde el ascenso a la cima suele seguir el camino de la promoción individual y el menosprecio de los rivales.

Establecer la nueva cultura de Alineación Total no es fácil, sobre todo cuando ya existen estructuras en la organización que fomentan los hábitos erróneos desarrollados a lo largo del tiempo. Creemos que no se puede construir la alineación sobre el estatus quo. Algunos procesos existentes deben cambiar y ser sustituidos por otros nuevos.

Una de estas estructuras es el sistema de evaluación de desempeño, que implica que los directivos se reúnan una o dos veces al año con sus subordinados directos para evaluarlos y determinar los objetivos que deben perseguirse para el año siguiente. A menudo, los empleados que reportan a distintos jefes reciben objetivos totalmente diferentes, más alineados con el jefe que con la visión y la estrategia de la organización. En Alineación Total, hemos eliminado esta práctica. Los cuadros de mando ya definen el enfoque de los empleados, y la evaluación del desempeño es transparente en la realización de los cuadros de mando. Cuando se implementa Alineación Total, la práctica tradicional de evaluación del desempeño que alimenta el ego del directivo puede ser contraproducente, con poco valor para el empleador o se sustituye al empleado.

Hemos sustituido esta práctica por lo que llamamos revisión vertical, un proceso que comienza con reuniones individuales mensuales o semanales de un directivo con su subordinado directo, no para evaluar, sino para ayudar y capacitar. A la reunión le sigue la acción y la reflexión sobre la acción en la reunión siguiente. Esta práctica también brinda a las dos personas la oportunidad de dedicar tiempo a compartir puntos de vista sobre los valores fundamentales de la empresa y a consultar planes para mejorar las competencias necesarias para la excelencia. También se comentan otros temas importantes para cada persona.

El resultado de una reunión de revisión vertical para el colaborador es que sale de la reunión más centrado en los planes de acción para mejorar sus competencias y el desempeño de su cuadro de mando que cuando entró. También sale con el aprendizaje adquirido a través de la reflexión y con mayor motivación que cuando entró en la conversación. El beneficio para el directivo es que se alinea con el colaborador directo en su objetivo común de hacer avanzar la empresa, gana confianza en que el colaborador tiene claro lo que necesita para tener éxito y se siente más en control de lo que ocurrirá en su área de responsabilidad. El carácter sistemático de la revisión vertical le permite aumentar su ámbito de control al trabajar con más colaboradores.

Cuando se implementa Alineación Total, el sistema de evaluación del desempeño no se suprime bruscamente. Sin embargo, a medida que el proceso de revisión vertical se implementa y demuestra su valor, la necesidad de evaluación del desempeño disminuye con el tiempo y la práctica se interrumpe de forma natural.

Una segunda estructura que sentimos la necesidad de eliminar es la reunión de un directivo con sus subordinados directos para revisar los resultados. Suele ser una reunión enfocada hacia abajo en la que se presenta el resultado de cada área. La reunión lleva una cantidad de tiempo considerable, especialmente cuando hay muchos presentadores. Además de que mucho de lo que presenta una persona es irrelevante para los demás, alimenta el sentimiento de superioridad del jefe que se coloca en una posición de juicio de los presentadores. Este tipo de reunión no está en consonancia con el principio de unidad antes mencionado. Aunque tiene el potencial de apoyar el principio de cooperación y reciprocidad, normalmente esta oportunidad no se explora.

En Alineación Total hemos eliminado estas reuniones de enfoque descendente y las hemos sustituido por un paradigma de enfoque ascendente, las revisiones de equipo. En una revisión de equipo, pedimos al mismo grupo que se centre en el cuadro de mando de desempeño del directivo en lugar del cuadro de mando de los colaboradores directos. Se trata de una reunión más breve, más productiva y orientada al futuro. Con este cambio de paradigma, el directivo y los colaboradores se centran en mejorar el desempeño. Cada colaborador está igualmente invitado a contribuir a la mejora del cuadro de mando del directivo. Esta reunión une al grupo en un propósito común. Aquí, de nuevo, no estamos sugiriendo una acción abrupta de eliminación de las actuales reuniones de resultados, sino una retirada gradual de la práctica a medida que se afianza el nuevo proceso de revisión de equipo.

En la revisión de equipo se crea un espacio para reflexionar sobre el significado de los valores fundamentales de la organización y para garantizar la alineación de todos con las conductas deseadas. Además, las revisiones de equipo dedican la mayor parte del tiempo al desempeño del cuadro de mando del directivo. El equipo dedica tiempo a reflexionar sobre cómo cada indicador o iniciativa sirve para hacer avanzar la visión de la empresa, por qué su estado de desempeño ha estado por encima o por debajo del nivel satisfactorio y cómo puede mejorar.

Antes de la reunión, el directivo selecciona un KPI de su cuadro de mando como tema principal de conversación e invita a los responsables que no le reportan, con influencia indispensable en el indicador. De este modo, los influenciadores interfuncionales se reúnen con todo el equipo natural en la reunión de revisión de equipo. Juntos aplican herramientas de resolución de problemas en profundidad para llegar a una estrategia que mejore el desempeño del KPI. Asignan las tareas requeridas por la estrategia junto con los plazos asignados a las personas adecuadas.

La ejecución del plan de acción tiene lugar después de la reunión y a lo largo del mes. Cuando el mismo grupo se reúne en una reunión posterior, se reflexiona sobre la acción y el aprendizaje y se modifica el plan de acción según sea necesario para otro ciclo.

Los planes de acción se elaboran en los niveles más bajos apropiados para mejorar el desempeño de un KPI. Para aquellos que tienen influencia de gestión sobre el KPI, sus planes de acción se convierten en planes de acción delta en el sentido de que su esfuerzo se dirige a la influencia delta que ejercen en áreas fuera del control de la persona que tiene la responsabilidad principal del KPI.

En resumen, este cuarto pilar, impulsado por los dos procesos de gestión interconectados de la revisión de equipo y la revisión vertical, se extiende en cascada por toda la organización, refuerza el cambio de cultura ya iniciado y garantiza la calidad y la sostenibilidad de la alineación. Cada una de las conversaciones de las revisiones de equipo y las revisiones verticales sigue una metodología única. Una plantilla de planificación de acciones accesible a todos los directivos respalda los planes de acción generados en estas reuniones.

Las revisiones de equipo y las revisiones verticales se apoyan en el software TOPS en ordenadores o dispositivos móviles para obtener información oportuna, relevante y precisa necesaria en cualquier momento. El software también facilita la generación y distribución de los órdenes del día de las reuniones, la captura de compromisos de acción con plazos y el envío de recordatorios y notificaciones.

Conclusión

Esta nota ha cubierto el resumen y el pensamiento que hay detrás de los procesos interactivos que conducen a un estado de alineación total en la organización. Cuando estos procesos se han aplicado plenamente, la visión de la empresa se ha desplegado y convertido gradualmente en realidad, y los resultados lo demuestran. A menudo, la visión se alcanza antes de lo esperado y los resultados se obtienen por encima de los niveles sobresalientes. Los resultados suelen ser tanto tangibles como intangibles, tangibles en cuanto a los resultados financieros de la empresa, e intangibles en el entorno cultural que afecta la calidad de vida de los trabajadores. No hay un único líder que lleve a la empresa por el camino hacia el futuro deseado. Son muchos los que actúan como uno solo.

Las ideas principales tratadas en esta nota son las siguientes:

• El documento no trata de cómo hacer crecer su empresa o maximizar los beneficios. Se trata de crear un estado de alineación en el que muchos actúen como uno solo, con el resultado de unidad y progreso.
• La Misión, la Visión y los Valores son los activos más importantes de la organización y deben estar en el centro de todo.
• El Mapa de Alineación sirve de marco de acción para la organización.
• La estructura del mapa de alineación tiene la misión-visión-valores en su centro, los KPI que miden la visión en su lado izquierdo y las estrategias que llevan a la empresa hacia la visión en su lado derecho.
• La elaboración de la estrategia no debe violar los valores fundamentales. Debe evitar prácticas como las guerras de precios que afectan a los competidores, la publicidad engañosa, aprovecharse de los empleados pagándoles menos de lo que vale su contribución, dañar el medio ambiente, etc.
• Competir con los rivales es bueno si alienta tanto a la empresa como a su competidor a sobresalir en creatividad y excelencia, contribuyendo así a mejorar el mundo.
• Del mapa de alineación se desprende la responsabilidad de todos los puestos de trabajo. Cada KPI e iniciativa estratégica se asigna a una persona como principal responsable, así como a otras que tienen una influencia indispensable en el KPI o iniciativa estratégica.
• El concepto de responsabilidad de Alineación Total fomenta la colaboración interfuncional y elimina los silos.
• Los cuadros de mando individuales se crean mediante una asignación descendente utilizando el mapa de alineación, así como un complemento ascendente para añadir la principal responsabilidad medible del puesto.
• Se asignan metas para cada KPI e iniciativa estratégica y se enumeran en el cuadro de mando individual.
• El software TOPS enlaza con el almacén de datos de la empresa y muestra el estado de desempeño de cada KPI o iniciativa estratégica.
• Los procesos de gestión gemelos de revisión de equipo y revisión vertical sirven para impulsar el desempeño, mantener el estado de alineación y crear conocimiento a través de la experiencia.
• La revisión vertical es un proceso individual que comienza con una reunión seguida de una acción y una reflexión en una reunión posterior. El modelo de aprendizaje de consulta-acción-reflexión sobre la acción está integrado en este proceso.
• El proceso de revisión vertical también se centra en la necesidad de alinearse con los valores y el desarrollo de las competencias del colaborador.
• La revisión de equipo es un proceso de equipo en el que el equipo natural tiene como objetivo mejorar el cuadro de mando del jefe de equipo. Comienza con una reunión seguida de acción y reflexión en una reunión posterior. El modelo de aprendizaje de consulta-acción-reflexión sobre la acción también está integrado en este proceso.
• Las revisiones de equipo y las revisiones verticales se realizan en cascada a todos los niveles, desde el CEO hasta los niveles de supervisión de las organizaciones. Mantienen la alineación a lo largo del tiempo, tanto horizontal como verticalmente.

* [Escritos Bahá’ís]

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