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¿Realmente Agregan Valor Sus Reuniones?

presentations in meetings

Toda empresa exitosa está al pendiente de su progreso. Ya sea de manera trimestral o mensual, los gerentes participan en “reuniones de resultados”. Pero ¿realmente producen resultados estas reuniones? ¿O se llevan a cabo de una manera que desperdician el tiempo y desaprovechan las oportunidades?

Una reunión típica

Las reuniones de resultados típicas duran horas y se componen de una serie de presentaciones. Los participantes presentan los resultados del periodo previo. Una cantidad considerable de energía, horas e incluso días, se utiliza para preparar estas presentaciones detalladas. Normalmente incluyen hojas de cálculo, gráficas y explicaciones, y cada una dura por lo menos media hora. Presenta en detalle lo que ocurrió en el pasado y ofrece razones de por qué el rendimiento está por debajo o por encima de lo esperado. Lo que nos deja este tipo de reunión puede dividirse en tres categorías: los colaboradores comparten con su jefe su desempeño, se intercambia información sinérgica con los compañeros y se conversa sobre acciones a tomar para mejorar los resultados.

¿Qué está mal?

Si el propósito de las reuniones es comunicar información acerca del rendimiento pasado, sería más eficiente compartir dicha información de manera electrónica haciendo uso del software que seguramente ya se está usando en su organización. Si el propósito es crear sinergia entre las diferentes funciones, muchos de los detalles de las actuales presentaciones son redundantes. Si el propósito es comunicar la necesidad de acción urgente con relación al desempeño, esto se podría lograr de manera mucho más eficiente con reuniones de uno-a-uno con el jefe. Hemos encontrado que con mucha frecuencia estas reuniones utilizan demasiado tiempo valioso de los participantes escuchando detalles que son principalmente relevantes para el jefe. Al enfocarse demasiado en el pasado, las oportunidades futuras se descuidan o se ignoran. Se refuerza la orientación destructiva de silo que existe en la mayoría de las organizaciones, en donde cada función se esfuerza por la excelencia, a menudo ignorando el bienestar general de la empresa como un todo y a expensas de otras funciones.

Una mejor manera

Reduzca drásticamente el tiempo dedicado a compartir información preparando y distribuyendo un resumen de rendimiento de una página y envíelo con anticipación. Evite largas presentaciones sobre el desempeño pasado en reuniones donde la información detallada no es relevante para todos los participantes. Concéntrese en resolver problemas para el futuro. Crea sinergia entre las funciones asignando una parte breve de la agenda a la revisión y discusión de información que impacta otras funciones en lugar de reportes detallados: como qué tipo de apoyo requiere de otras áreas o cosas que está haciendo que son relevantes para otros.

Para mejorar los resultados, concéntrese en las excepciones de rendimiento, áreas que no alcanzaron sus objetivos y áreas que sobresalieron. Pida a los participantes traer soluciones en vez de excusas para los objetivos no alcanzados. Este enfoque requiere que se preparen para desarrollar una solución en lugar de dedicar tiempo a preparar la mejor manera de presentar datos pasados de manera favorable, una práctica que ocurre ahora en muchas organizaciones. Revise los planes de acción ya desarrollados para tales excepciones. Asegúrese que los planes de acción presentados estén basados en un análisis que identifica las causas raíz, las alternativas de solución, y los compromisos con personas responsables y con plazos. Cuando se presenta un plan de acción, la participación de aquellos que no presentan puede ser opcional, ahorrando así el tiempo de muchos ejecutivos.

Reinventando la reunión de resultados

Si bien el enfoque mencionado ayudará a que sus reuniones sean más productivas, una mejora drástica requiere una nueva mentalidad. Le recomendamos definir indicadores de rendimiento únicos para cada gerente en su organización. Por ejemplo, los indicadores del CEO son diferentes y más estratégicos que los de sus directivos, y éstos a la vez son diferentes que los indicadores de las personas que les reportan. Al utilizar los indicadores, la reunión se rediseña.

Cada equipo natural revisa los resultados de los indicadores del jefe en lugar de los indicadores de los colaboradores. Al ‘invertir’ la reunión, se vuelve mucho más centrada y creativa. Los participantes contribuyen activamente tanto al análisis como a la búsqueda de soluciones relacionadas a los indicadores del jefe. La reunión está más enfocada en el futuro que en el pasado. Los participantes aprenden acerca de los procesos de negocio a un nivel más elevado en la organización, procesos que abarcan sus propias funciones. A medida que entienden mejor cómo sus propias funciones encajan en el todo, disminuye la mentalidad de silo.

Este nuevo enfoque a las reuniones de resultados cambia el supuesto de la cultura existente, a saber, que el rol del gerente es el de controlar, dirigir y administrar, e incluso micro-gestionar la ejecución. La nueva mentalidad es lo opuesto. El jefe recibe aportes y consejos de abajo para dar forma a su punto de vista sobre como proceder.

En este nuevo modelo, cuando el equipo ejecutivo revisa los resultados del CEO, todo el equipo se involucra en una lluvia de ideas y planeación de acciones. En el modelo actual, el equipo ejecutivo revisa los resultados de cada individuo y los demás participantes son oyentes pasivos.

Procesos gemelos

Puede preguntarse de qué manera este nuevo modelo permite al jefe conocer los resultados obtenidos en el siguiente nivel. El jefe lleva a cabo reuniones individuales con cada uno de sus colaboradores directos. No solo pueden discutir lo que sucedió en el periodo previo, sino también revisar el plan de acción que el colaborador ya preparó para la reunión, uno que ha tenido el beneficio de un análisis y solución de problemas profundo.

El reinventar la reunión tradicional de resultados convierte dicha reunión en dos espacios con menos participantes: la revisión de equipo donde se revisan los resultados del jefe, y la revisión vertical de uno-a-uno, donde se revisan los resultados de los colaboradores directos. Estas dos reuniones gemelas empiezan al nivel del CEO y luego caen en cascada hasta los niveles más bajos de la organización. Nuestro libro, Logrando La Alineación Total explica en detalle cómo establecer estas revisiones gemelas e incrementar en gran medida la efectividad de las reuniones de resultados. Puede adquirir nuestro libro en línea.

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